刚过去的2023年，是极具挑战的一年，也是充满变化的一年。这一年，厨卫有突出贡献的公司，在更年轻的管理层带领下，迎来更确定的战略目标，和更深刻的从营销、组织到生产的全方位变革。

  坚守燃气具一个主业，坚定做大厨房和卫浴两大空间，坚持培育一个新引擎“121”业务结构，以产品驱动、效率增长和数智升级为三大战略主轴，去年在内销、外销上都有不俗的成绩，制造供应链体系在降本增效、产销衔接上都取得了好结果，实现逆势上扬。

  在新经济周期中，如何把握机会实现增长破局？逆境飞扬的正以变革实现“鹰的重生”。

  传说鹰在40岁时，会飞上山筑巢，用喙将脚趾和羽毛拔掉，再用喙撞击岩石，经过150天后，脚趾、羽毛、喙重新长出，鹰就完成了蜕变。

  过去的一年，万和电气也在蜕变。从管理层的思维转变开始，看得见和看不见的变化都在急剧发生。

  泰国基地投入建设，埃及基地正式奠基，国际化迈出重要一步；壮士断臂关停了一些项目、品牌和工厂，同时聚焦核心业务，潜心专注打造爆款和精品；制造业全价值链得到提升，精益制造让全年生产效率提升20%以上；提前进行一系列面向未来的战略投入，布局热泵、洗碗机新产业的人才和模具、售后服务建设等，提升人机一体化智能系统，进行品牌年轻化投入；同时组织活力不断的提高……

  “有人说这是万和电气近十年来变化最大的一年，但跳出企业来看，我们觉得变得还不够快。”万和电气总裁赖育文表示，过去的一年是他最焦虑的一年，“在外部环境和行业发展模式快速变化的时候，如何把握好万和电气前进的航向，如何抓住稍纵即逝的机遇，很重要。”

  从一个小作坊，成长为知名上市公司，万和电气的每一步跨越，都是在变革中抓住机遇。

  改革开放之初，万和电气创始人卢础其看到了桂洲“三来一补”企业兴起，从维修电器产品，转向数字控制机床的维护和操作，再到成为配件生产商，然后自己做产品、创品牌，多次转型，完成了自我蜕变；1992年后，“超薄水控全自动热水器”的推出，让万和电气以技术引领，实现了企业的持续成长；再到后来完善企业内部治理，登陆长期资金市场尝试多元化业务，开始在产品领域延伸……

  不难看出，万和一直在求变，并在变中攀上新的高峰。但通向下一个高峰的路，并非全是坦途。万和也曾徘徊。正因此，早在2022年底，万和电气再次吹响企业深刻变革号角，力推去家族化，实施职业化管理，力求达到新一轮增长。

  只有变，才有机会。在赖育文看来，要打破困局，就是要增长突破，要有大致正确的方向，要有充满了许多活力的组织，才有实现变革的能力，“大环境的不确定性缩短了各企业间的距离，让我们有了后发追赶的机会。”赖育文说。

  抓住时代风口，比亚迪、理想汽车实现跨越发展；雅迪过去3年增长3倍，市场占有率超过35%，TCL、方太、特步都取得了骄人的业绩……抓住巨变时代的不变，这一些企业以全新的逻辑，上演着中国式的增长。

  在赖育文看来，万和电气面临最大的问题是“要增长”。他认为：“增长是企业永恒的命题，企业不增长就没有未来，不增长就没有发展，不增长就没有空间，没有平台，就不可能有优秀的人员加入万和，就会出现系列问题。”

  无论环境好坏，都不能躺平，即使市场下行、经济结构调整，也没有退路。因此，接下来的日子，万和电气不仅要变，还要以更大力度的变革，去赢取增长。

  当然，这也对万和电气管理层的思维、观念、领导力、应变力、执行力的展现提出更大挑战，要敢在不确定下推动业务变革，就要求以眼界决定境界，以思路决定出路，以用户为中心，实现业务增绩效提升。

  具体来说，万和电气管理层要敢于否定，勇于变革，向所有优秀的标杆学习，谦虚、开放、躬身入局、率先垂范、以身作则，打开视野，改善管理，坚定不移地吸收科学管理方法，站得更高、看得更远去与市场和客户探索和触达。

  万和电气明确，要抓好研发制造采购的降本增效，提高产研销效率，要逐步管理简单化，抓关键指标，通过数字化升级推动，构建“端到端”的极致成本能力。

  当然，万和电气的增长还要有更领先的产品力，要通过系列长期性安排构建产品领先能力，要逐步加大技术领军人才、专家、优秀工程师的引入，敢于设想、敢于创新，强化与业绩挂钩的激励体系。

  营销上，万和电气要打开国际市场，2024年要有更多新市场、新产品、新工厂和新项目落地，提升海外自有品牌占比；国内营销要深化零售转型和结构升级变革，以终端和零售为中心、以销定产、快速分销。

  此外，万和电气人才体系、组织文化都要逐步改变。“以用户、客户、产品、市场和一线为中心重新设计组织。”赖育文说。

  “业绩就是尊严”，在万和电气营销体系各办公室里，都有一幅这样的大字。这是万和人的精气神，也代表着万和电气新一年的决心和魄力。传承、呼唤、激发企业家精神，万和电气真正的黄金时代，就在面前！